2011年前后，正是O2O模式催生的最為洶涌的一年。家居業(yè)的有志青年李永剛、黃輝等人，依托于淘寶店發(fā)家，成為淘系第一家具品牌，令當(dāng)時還是小弟的林氏木業(yè)好不羨慕。

在資本的催生下，美樂樂從資本手頭累計拿了1.3億美金（c+輪估值4.61億美金），在線下開了300多家門店，開啟了瘋狂的家居O2O模式之路。很可惜，家居O2O模式除了極個別企業(yè)外，就從未有哪家企業(yè)如此大張旗鼓的走通過。幾經(jīng)易主，美樂樂創(chuàng)始團(tuán)隊出走，成為誰扶不起的棄兒。

就在美樂樂的故事剛剛落下帷幕不久的今年，家居業(yè)另外一家原本做設(shè)計軟件的企業(yè)三維家，在拿了阿里新一輪投資后突然改變賽道，披上了一個層叫“新零售“的概念，試圖向家居業(yè)證明：我們要借助淘寶天貓的流量，在線下20-30個城市開面積3000平方以上的家居零售體驗館，并且平效要高達(dá)3萬以上，比紅星、居然之家要高6倍以上（出自專訪蔡志森）。

雖然新的故事用了更高大上的概念，有新零售、有軟件賦能，但依然離不開這個最為致命的話題：依托于線上為線下門店引流的模式，真能如此輕易走的通嗎？

筆者作為家居零售領(lǐng)域的參與實踐者，非常擔(dān)心三維家的這步棋，將原本好端端的軟件市場放棄，變成下一個美樂樂。雖然一個是出淘，一個是入淘，但O2O模式的核心并不在于從哪里獲得流量，而是如何將流量更好的變現(xiàn)。

一、瘋狂推199元/平方米的柜子，可能血屠了行業(yè)又誤傷了自己

據(jù)三維家創(chuàng)始人蔡志森說：桔至生活（三維家的線下門店）會整合各類家居品牌，為消費者提供體驗、下單、物流、安裝等服務(wù)?？梢岳斫鉃?桔至生活是另外一種形式的家居經(jīng)銷商門店，只不過是它用的是三維家自己的牌子。

這個做法和當(dāng)年美樂樂的線下門店一個邏輯：代理了一大批家居品牌，從客廳家居、臥室家居，到實木家具、定制家具，陶瓷衛(wèi)浴甚至裝修，一有盡有，放佛真的可以滿足消費者的一站式消費體驗。

這種”綜合零售店“的模式并非行業(yè)首創(chuàng)，但成功的寥寥無幾。失敗的原因有很多，我們來看業(yè)內(nèi)能夠?qū)⑦@種“綜合零售店”模式做得相對比較成功的尚品宅配東寶店（一年4個億），就能明白其中的蹊蹺。

尚品宅配東寶店，核心主打的其實是自己的全屋柜子類產(chǎn)品。在多年的廣告轟炸下，在消費者心智中選購定制家具，首選的就是歐派、索菲亞、尚品宅配這幾家，因此尚品宅配的營銷能力只要能pk過另外兩家，就有生意。

基于賣柜子的場景（全屋設(shè)計效果圖+綜合零售體驗店），消費者順便買了尚品宅配代理的沙發(fā)、床墊、窗簾等產(chǎn)品。因此在主要消費的構(gòu)成中柜類還是大頭，宅配類僅僅只是它的1/5左右。這是用高頻需求打低頻，因此走得通。所以大家才會喊，全屋定制才是真正的流量入口，就是這么個意思。

而當(dāng)年的美樂樂和如今的桔至生活，什么品類都賣，消費者自然搞不清什么時候應(yīng)該選擇“桔至生活”，最后會變成每個品類的品牌都是它的競爭對手，你說它能有活路嗎？

蔡志森師從尚品宅配，自然明白其中的道理，于是也推出了199元/平米的柜子類產(chǎn)品作為流量入口。不過令人感到矛盾的是：三維家一邊說做自己不做定制家具，只做家居品牌的代運營商；一方面又推出血屠行業(yè)價格的定制產(chǎn)品，所以它真正是想干啥？

即便三維家背叛所有的定制企業(yè)，決心血屠家居業(yè)強力的將199元/平米真正推下去，那么在核心產(chǎn)品如此低價的情況下，它如何能帶動其他的產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)銷售？尚品宅配能夠順便賣出一些宅配類產(chǎn)品，是因為它柜體本身的價格就不低，才能吸引來那行對價格不是那么敏感的客戶啊。

按照目前的打法，它的整體門店經(jīng)營效率很難就達(dá)不到蔡志森所說的3萬元的平效。按桔至生活3000平方的面積來算，一年要做一個億的業(yè)績，就靠199元一平方的柜子？

在線下零售的品類布局上，桔至生活的這種打法或?qū)⒚媾R叫好不叫座的局面。如若硬要將線下店的模式推進(jìn)下去，桔至生活在核心產(chǎn)品上（比如柜子）必然還是會走向和尚品宅配、歐派、索菲亞直接競爭的價格體系上，誰更有競爭力，不言而喻。

二、淘寶天貓的流量，解不了桔至生活的渴望

客源是決定家居門店經(jīng)營成敗最重要的環(huán)節(jié)，即便店內(nèi)的品類再全、信息化程度再高，如若沒有客戶都是偽命題。

桔至生活在客源方面，會遇到以下兩個門檻，其中第一個門檻就是他們最近講的線上線下引流的故事。

三維家所講的故事，讓每個門店都能夠自己去制作內(nèi)容（設(shè)計效果圖），然后上傳到躺平（淘寶天貓的在線設(shè)計軟件），從而吸引客戶到門店。

從線上往線下引流，靠的真的是蔡志森所說的“一張效果圖”嗎？

線上往線下引流的模式，像歐派、索菲亞、皮阿諾等企業(yè)都曾花了大力氣嘗試過，組建了專門的電商團(tuán)隊，包括從天貓、百度、微信等全渠道往線下引流。前面提到的美樂樂，更是線上引流高手，據(jù)說光一個SEO團(tuán)隊就高達(dá)60多號人，和家居相關(guān)的文章都能關(guān)聯(lián)到美樂樂的網(wǎng)站。

但最后發(fā)現(xiàn)線上獲取的流量僅僅只能作為線下門店很小比例的補充，更不可能去滿足線下那么多的門店。

那單純依靠線上引流，一年能做4個億的尚品宅配東寶店，是如何做的呢？

據(jù)他們內(nèi)部人士介紹，尚品宅配東寶門店也是采用全渠道投放的形式獲取流量，包括像天貓、百度、微信、抖音等，每年的線上推廣費用在數(shù)億元。

但不一樣的地方在于，尚品宅配的流量運營團(tuán)隊將線上廣告投放--獲得意向客戶-設(shè)計師提前上門量尺-邀約客戶進(jìn)店-促銷成交等一系列線上線下流程，分別都做了詳細(xì)的拆解，每個環(huán)節(jié)都做成了標(biāo)準(zhǔn)動作。

并且每個環(huán)節(jié)都有大量的專業(yè)團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，整個流量運營團(tuán)隊有將近1000號人之多，并且經(jīng)過七八年的耕耘，才將流量的進(jìn)店轉(zhuǎn)化率，一步步提升到現(xiàn)在這樣的成績。

同時由于尚品宅配售賣的是的“全屋定制”，客單價足夠高才能夠抵消線上獲客的成本，因此線上買流量到線下的模式，才能走通。

所以簡單的將線上線下引流，理解為讓客戶留一個電話號碼、在線幫客戶畫一張效果圖，再讓線下門店進(jìn)行跟進(jìn)，這種“低效”的引流模式很難支撐起昂貴的線上廣告成本。

另外一個客源門檻，就是線下的自然進(jìn)店客戶。

同樣是開線下零售綜合體店的紅星美凱龍、居然之家，為何在電商沖擊、渠道瓜分的情況下，它的商家們還能有生意？這里有一個關(guān)鍵因素：居然、紅星的“地主模式”，讓商家們具備自救的能力

能夠入駐紅星、居然之家的商家，都是具有一定的經(jīng)濟(jì)實力，或者說具有一定的社會人脈資源、經(jīng)商能力，才敢在紅星這樣昂貴的賣場里拿地。由于有了這樣的高投入，再加上這些商家有自己的經(jīng)商能力，因此都會大力去自主拓展外部的流量，比如小區(qū)團(tuán)購，廣告投放等“引流手段”。同時商家加盟的這些品牌廠家，對這些加盟商都有一定力度的廣告扶持等。

所以說，紅星、居然之家從某種程度上只是商家們用來“轉(zhuǎn)化流量、提升品牌背書和溢價“的場所，并不是真正的“流量入口”。

然而桔至生活和美樂樂的線下門店一樣，一方面并不具備像紅星美凱龍、居然之家這樣的品牌背書能力。另外一方面這些門店都是三維家自身在經(jīng)營，哪怕后續(xù)開放加盟商經(jīng)營，但是要憑借一家之力要去經(jīng)營好這樣一個大店（3000平方），談何容易？

所以在外部流量引入方面，桔至生活或?qū)⒚媾R“四面楚歌”的境地。

三、三維家收攏野心，專注做好家居品牌或是一條出路

三維家作為家居軟件先鋒企業(yè)，左手掌握先進(jìn)的軟件技術(shù)，右手又有大量的家居客戶資源和家居企業(yè)的數(shù)據(jù)，在這種情況下如若三維家能將“收攏野心”，像他的老師尚品宅配一樣專注去做好自己的家居品牌門店，或許是一條不錯的破局之路。

畢竟我們看現(xiàn)在上市的頭部定制企業(yè)，市值都在100億以上。先不說三維家能否超過這些頭部定制企業(yè)，但是以4萬億的賽道，再多一家市值100億級的家居企業(yè)并不顯得擁擠。

三維家以下三點優(yōu)勢，為其“轉(zhuǎn)型做家具品牌”提供了強大的支持：

1.信息化的優(yōu)勢

三維家經(jīng)營設(shè)計軟件這些年，將自己的設(shè)計軟件及生產(chǎn)軟件打磨到了一定的水平，雖然受制于技術(shù)實力的原因，沒有辦法實現(xiàn)全行業(yè)賦能。但是像圓方軟件一樣去服務(wù)自身體系，完全綽綽有余。因此三維家將它自己的這種軟件基因，用于經(jīng)營自己的品牌，或?qū)羌揖悠髽I(yè)里最具有優(yōu)勢的一家企業(yè)。

2.家居數(shù)據(jù)的優(yōu)勢

三維家在服務(wù)家居企業(yè)這些年，掌握家居企業(yè)大量的核心數(shù)據(jù)，此前三維家試圖用一個軟件貫穿企業(yè)經(jīng)營全鏈路，已經(jīng)觸及到諸多定制企業(yè)的數(shù)據(jù)安全性，引起了行業(yè)的諸多爭議。不如“趁勢”將這些數(shù)據(jù)用于指導(dǎo)自己的新產(chǎn)品研發(fā)，勢必站在“巨人的肩膀”上。商業(yè)競爭是殘酷的，三維家有家居企業(yè)的數(shù)據(jù)，為什么就不能去研發(fā)更符合消費者的家具產(chǎn)品呢？

3.供應(yīng)鏈資源的優(yōu)勢

三維家的聯(lián)合創(chuàng)始人說，三維家已經(jīng)整合了800多家代工廠資源。 如若三維家真能將這800多家代工廠資源為自己所用，比尚品宅配、歐派、索菲亞一個地方一個地區(qū)去建立自己的工廠要來的快很多，只要前端的經(jīng)營跟得上，這些遍布全國的代工廠，就可以變成三維家的軍火庫，快速為新品牌發(fā)力。

但實際進(jìn)度并沒有這么理想，所謂的“整合代工廠”，一定是要對他們有足夠強的控制權(quán)，比如信息化的徹底改造，并給予足夠多的訂單進(jìn)行“喂飽”，這種“整合”才有價值。不然代工廠不受控制，出品質(zhì)量不一，生產(chǎn)進(jìn)度不受門店指揮，反而是壞了自己的口碑。

這也是眾多的家具企業(yè)在做到一定規(guī)模后，無論投資多少錢都會自己建工廠的核心原因。

結(jié)合以上幾個方面，對放棄專注于軟件技術(shù)的三維家而言，不如做好自己的家具品牌，或許是更好的出路。