“在戰(zhàn)爭中死去并不可怕，可怕的是如此多的犧牲還沒有換來和平”丘吉爾有一句關于戰(zhàn)爭的名言。在互聯網行業(yè)競爭中，殺伐決斷從未缺席，尤其是移動互聯網時代興起的網絡外賣領域，短短幾年時間便經歷了混戰(zhàn)、廝殺、價格戰(zhàn)，如今已經發(fā)展成為一個3000億的大市場，逐漸趨于穩(wěn)定。但平靜的表象之下，美團和餓了么之間的戰(zhàn)爭依然暗流涌動。

11月，阿里和美團先后發(fā)布Q3財報，公布了各自旗下外賣業(yè)務的運營數據。阿里財報顯示，餓了么第三季度的收入約為50.21億元（7.31億美元）；而美團財報數據顯示，餐飲外賣收入達112億元，同比增長84.8%。收入是反應一家企業(yè)運營狀況的重要指標，如果從這一維度進行對比可以發(fā)現，目前美團外賣約等于2.2個餓了么。那么，這一數據是否能夠真實反應現階段的外賣行業(yè)格局？收入差背后又隱藏了哪些未來趨勢？

收入差距擴大，補貼效力減弱

此前，外賣平臺間的競爭基本處于纏斗的狀態(tài)，無論是運營補貼還是物流配送，各家玩法大同小異普遍采用跟隨策略，你補5塊，我跟10塊，你方唱罷我登場，好不熱鬧。然而，今年的第三季度，這一行業(yè)規(guī)律卻發(fā)生了變化。

第三季度，餓了么發(fā)起聲勢浩蕩的“夏季戰(zhàn)役”，花費超過30億元投入市場營銷及補貼活動，這種力度對于當下補貼減少的外賣市場而言十分可觀。餓了么大手筆重演“價格戰(zhàn)”的計劃，無疑是追擊美團外賣的表現。要知道，餓了么發(fā)起“夏季戰(zhàn)役”時候恰好趕上美團IPO階段，而忙于上市的美團并沒有跟進補貼策略。對此，很多人非常憧憬這一階段的市場數據，想要通過雙方的市場表現來驗證現階段外賣市場的補貼效果。

從財報數據來看，美團外賣的收入為餓了么的2.2倍，在沒有跟進補貼的情況下反而拉大了領先優(yōu)勢。當然，這種差距并不僅僅體現在收入上，在市場份額上也得到了有效印證。在近日第三方互聯網大數據監(jiān)測機構Trustdata發(fā)布的《2018年Q3中國移動互聯網行業(yè)發(fā)展分析報告》中，美團外賣和餓了么的市場份額分別為60.1%和29.3%，同樣存在2倍的差距。

探究背后的原因，不難發(fā)現補貼邏輯的失效與外賣的發(fā)展階段存在很大關系。一般來說，補貼適用于行業(yè)發(fā)展初期爭搶用戶，而行業(yè)格局穩(wěn)定后則很難起到至關重要作用。當下，外賣市場已經進入成熟發(fā)展階段，從增量市場發(fā)展到存量市場，價格已經變成了應激反應而無法撬動長期用戶，同時經過多年的消費習慣，多數消費者已不再為價格左右。

毛利、規(guī)模效應，與技術升級

收入差距擴大一方面與外賣市場補貼邏輯失效有關，同時也會受到企業(yè)自身的發(fā)展策略影響，如將重點放在降低成本、提升利潤空間上來。美團Q3財報顯示，餐飲外賣的毛利數據非常亮眼，同比增幅達287.3%，餐飲外賣毛利率也從2017年同期的7.9%增長到2018年第三季度的16.6%。

美團外賣毛利高速增長背后離不開訂單規(guī)模的擴大和AI落地后效率的提升。第三季度美團餐飲外賣日均訂單交易筆數達1940萬筆，較2017年同期增長48.5%。正如美團財報所說，配送網絡持續(xù)擴大，訂單密度提升使得單均配送人工成本進一步下降。人工成本正是外賣業(yè)務的的主要成本構成，它的下降勢必會大幅降低美團外賣的總成本。

由此可見，外賣市場上規(guī)模效應依舊持續(xù)，只是不再屬于建立在燒錢之上的用戶積累階段，而是基于平臺技術實力、用戶入口地位、整體生態(tài)影響力和運營效率所獲得。最直接的實例就是外賣龐大的配送網絡，其規(guī)模越大，效率越高進而提供的服務體驗越好。

按照美團外賣每天1940萬筆訂單來看，其物流后臺系統(tǒng)的計算量極其龐大且復雜。例如，假設北京國貿商圈高峰期約有200個美團騎手工作，每分鐘產生50個新訂單，對于后臺來說，就有200的50次方種分配方案，以全國來看，分配方案更可達到天文數字級。因此美團外賣騎手每一次即時配送、每一次品質服務的背后都離不開強大的技術與系統(tǒng)支撐。

為高效滿足龐大的訂單需求，美團建立了配送物流的超級大腦——實時智能調度系統(tǒng)，實現訂單的最優(yōu)分配和騎手送餐路徑的智能規(guī)劃。該智能調度系統(tǒng)可以根據騎手的實時位置進行訂單匹配，高峰時期每小時執(zhí)行約29億次路徑規(guī)劃算法。不僅降低了運力負荷和配送成本，同時還提高了配送效率、提升服務體驗，并已經形成了較高的競爭壁壘。

外賣棋局中的“連環(huán)馬”

互聯網的競爭發(fā)展到一定階段，都是系統(tǒng)和系統(tǒng)、生態(tài)和生態(tài)之間的較量。當前，外賣平臺將不再單一作戰(zhàn)，而是整體生活服務生態(tài)的協(xié)同聯動，考驗的是外賣平臺的生態(tài)協(xié)同能力。而這與美團所提出的超級平臺不謀而合，通過生態(tài)協(xié)同，可以實現以高頻帶低頻，不斷切入生活場景以此構建本地服務的生態(tài)閉環(huán)。當然，隨著餓了么融入阿里、與口碑合并，未來雙方也必然會在生活服務市場展開更高維的較量。

美團專注于大眾剛需并在用戶生活中建立多個觸點，從而使得美團能夠交叉銷售各類生活服務。在一月前，美團剛剛進行新一輪組織升級，公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，并以“吃”為核心，組建用戶平臺，以及到店、到家兩大事業(yè)群，在新業(yè)務側，快驢事業(yè)部和小象事業(yè)部將繼續(xù)開展業(yè)務探索，同時成立LBS平臺。可以說，只要是與吃相關的需求，很少有人能夠完全宣稱與美團沒有交集，或者手機里沒有下載美團相關的APP。

象棋中有個術語叫“連環(huán)馬”，即對弈中的一方兩馬成互相連絡、保護之勢，在己方陣地能強化防御能力，在對方陣地能增強進攻力量。在外賣領域的兩強對峙中，美團外賣是占優(yōu)勢的一方，同時借助美團在生活服務領域的生態(tài)布局，美團與美團外賣在本地生活服務的棋局中已經形成了攻守具備的“連環(huán)馬”棋局。

而阿里布局餓了么，更多是想將其配送體系在阿里新零售生態(tài)中充當物流基礎，這樣一方面能夠為餓了么提供更廣的消費場景，但是如果過多地把現有物流資源傾斜到新零售基礎服務上，很有可能影響其核心的外賣業(yè)務。餓了么和口碑歸為一體，其實補足了與美團競爭的業(yè)務疏漏，不過聯系到當前口碑的現狀，很難說是否會真正發(fā)揮協(xié)同效力，況且口碑對外賣業(yè)務所起到的導流作用也在逐漸削弱。

外賣進入下半場，市場本身仍有很大的潛力。據統(tǒng)計，外賣在整個餐飲市場的滲透率只有10%，隨著習慣通過互聯網獲取服務的年輕一代成為消費中堅層，隨著越來越多商戶意識到外賣的價值，外賣市場會繼續(xù)增長，但最終的贏家一定不是最能燒錢的玩家，而是生態(tài)協(xié)同和精細化運營的高手。

文/首席發(fā)言者公眾號