如果要給2025年中國餐飲行業(yè)做一個小傳，我相信很多人都會把西貝風(fēng)波放在第一章，這個事件太醒目了、影響力太大了、各種情理之內(nèi)與意料之外的細(xì)節(jié)也太多了，足以構(gòu)成年度行業(yè)觀察的核心樣本。

2025年12月21日，冬至。風(fēng)波100天，也是距離賈國龍上一次公開發(fā)聲100天。這位58歲的西貝創(chuàng)始人重新坐在了媒體面前。他說那段時間自己每天被處理不完的事裹挾，憋了一肚子的心里話。

上次發(fā)聲100天之后，賈國龍近日再次面對媒體

大家當(dāng)然很好奇經(jīng)歷了100天的沉默，他到底變成了什么樣？這樣的好奇本身也很苛刻，一個人100天又能有什么洗心革面一般的變化呢？尤其是對于一個短短100天前還不怎么熟悉社交媒體、習(xí)慣用硬剛姿態(tài)應(yīng)對一切的老派企業(yè)家而言……

從前的賈國龍，歷來硬氣、強(qiáng)勢、殺伐果斷。1988年從大學(xué)退學(xué)，帶著5500元積蓄回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，從內(nèi)蒙古巴彥淖爾市臨河縣的一家小館子起步，歷經(jīng)深圳粵菜創(chuàng)業(yè)的巨虧、北京兩次試水的折戟，最終靠著莜面等西北特色菜品站穩(wěn)腳跟，將西貝開到了全國三百多家門店，2023年?duì)I收已達(dá)62億元。近四十年的創(chuàng)業(yè)路，他栽過跟頭也賺過大錢，這種折騰出來的成功，讓他養(yǎng)成了敢愛敢恨的鮮明性格。上一個時代的市場也給了他正向反饋，人們喜歡這種性格鮮明的老板，而西貝實(shí)打?qū)嵉暮檬巢呐c工藝，更讓他有了驕傲的底氣。

但2025年9月10日，羅永浩一條質(zhì)疑西貝使用預(yù)制菜的微博登上熱搜，徹底打破了這份驕傲。這場風(fēng)波像一面鏡子，照出了賈國龍性格里的執(zhí)拗，也照出了舊時代經(jīng)營邏輯與當(dāng)下消費(fèi)認(rèn)知的沖突。很多人在風(fēng)波之后對賈國龍的厭惡達(dá)到頂點(diǎn)，本質(zhì)上就是因?yàn)樗欠N來自上一個時代的強(qiáng)硬姿態(tài)，年輕人稱之為“登味兒”——這是他在這場風(fēng)波中第一次聽到的詞，卻精準(zhǔn)概括了年輕一代對上一代成功企業(yè)家路徑依賴的反叛與宣戰(zhàn)。

我全程關(guān)注并深度參與了這場風(fēng)波的追蹤，采訪了西貝的店長，也梳理了百日內(nèi)的關(guān)鍵脈絡(luò)。站在商業(yè)觀察者的視角，我更愿意從西貝與賈國龍如何走出風(fēng)波的角度，為2025年的餐飲行業(yè)小傳增添鮮活的注腳。如今2025年即將過去，這場風(fēng)波也到了可以“結(jié)案”的時刻，而這篇文字，便是我寫給西貝與賈國龍的2025備忘錄。

回顧全程，風(fēng)波后的百日照樣可分為三個階段，而每個階段的轉(zhuǎn)折，都刻著賈國龍自我改造的痕跡——是的，盡管我們不太能夠在100天之內(nèi)見到兩個截然不同的賈國龍，但事實(shí)上，他確實(shí)變了，變得有點(diǎn)太徹底又讓人不免猶疑——為了確鑿地看清這份轉(zhuǎn)變，還是需要先從全局著眼，去仔細(xì)探尋那些促成改變的細(xì)節(jié)。

回顧一下，我將風(fēng)波之后的事情大致分為三個階段：

第一階段，風(fēng)波放大，賈國龍放話，西貝員工頂上前線

風(fēng)波之初，賈國龍的應(yīng)對完全帶著過往的路徑依賴。9月11日，他直接回應(yīng)“西貝沒有一道預(yù)制菜”，并于次日向社會開放門店后廚參觀。在他的認(rèn)知里，西貝的廚房經(jīng)得住檢驗(yàn)——畢竟他們早就推行明廚亮灶，還專門請專家制定了標(biāo)準(zhǔn)流程。但他沒意識到，這種硬剛姿態(tài)不僅沒能平息質(zhì)疑，反而將一線員工“架在了火上”，洶涌的質(zhì)疑就像決堤的洪流，將這些缺乏輿情應(yīng)對經(jīng)驗(yàn)的年輕人沖到了鏡頭前面。

更關(guān)鍵的是，這種倉促的應(yīng)對暴露了賈國龍本人的“幼稚”。9月12日，西貝“1.8萬人作戰(zhàn)大會”的照片被顧客拍下流出，又引發(fā)了內(nèi)部管理混亂的質(zhì)疑。事后他坦言，原本是全國門店每日例行的經(jīng)營復(fù)盤會，只是那天開得早了，沒顧及到店內(nèi)還未離席的顧客，“一切都是匆忙應(yīng)對”。隨后，1歲寶寶2歲西蘭花、溫情公關(guān)等爭議接踵而至，西貝日營業(yè)額損失超百萬元，而他此前放話“寧愿不做生意也要辨明是非，一定要起訴羅永浩”，以及在微信群用“網(wǎng)絡(luò)黑社會”回應(yīng)同行關(guān)心的言論，更讓風(fēng)波進(jìn)一步升級。

但換個角度看，這場混亂也展現(xiàn)了賈國龍的“真”。作為西北人，他掏心挖肺想向社會證明自己的清白，這種略帶魯莽的勇氣，恰恰是西貝一直以來的品牌性格。只是這份“真”，在社交媒體的放大下，結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地?fù)糁辛四贻p人深惡痛絕的登味兒。

第二階段，風(fēng)波轉(zhuǎn)向，賈國龍道歉，一次行業(yè)生態(tài)的反思

爭議發(fā)酵四天后，賈國龍選擇了沉默，而這份沉默背后，是他內(nèi)心的劇烈掙扎。9月15日，西貝官方平臺發(fā)布致歉信，宣布“盡可能把中央廚房前置加工工藝調(diào)整到門店現(xiàn)場加工”“在保證食品安全的前提下縮短保質(zhì)期”，這場道歉，藏著他之改變的核心動因：保護(hù)員工、保護(hù)年輕人、保護(hù)老顧客。

我愿意相信，那段時間里有一個讓他燭照內(nèi)心的瞬間——他終于意識到，自己引以為傲的直白與驕傲，已不適應(yīng)今天的市場。風(fēng)波只是導(dǎo)火索，點(diǎn)燃的是舊時代經(jīng)營邏輯的火藥庫。

今天的中餐行業(yè)品牌化與連鎖化已成定局，這也引發(fā)了供應(yīng)鏈革命，從而導(dǎo)致了一個必然出現(xiàn)的結(jié)局“百店一味”，這是行業(yè)效率與品質(zhì)達(dá)成平衡的終極答卷；但消費(fèi)者的真實(shí)需求并不能在效率與品質(zhì)之間選擇平衡，尤其是餐飲行業(yè)，成功的人一定是“激進(jìn)的”“極端的”，用大白話來說就是“要好吃”“要有記憶點(diǎn)”“要有煙火氣”，所以與其說是賈國龍對于中央廚房或者“預(yù)制菜”的底層認(rèn)知背離了消費(fèi)者“個性化”的訴求，倒不如說是老祖宗早就看穿的“眾口難調(diào)”與品牌經(jīng)營者們追求效率品質(zhì)平衡的本質(zhì)沖突。不客氣地說，中餐品牌如果希望通過像連鎖快餐那樣的同一口味、極致效率去變革眾口難調(diào)的消費(fèi)需求，那是永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)都不可能實(shí)現(xiàn)的。

后來的采訪中，賈國龍毫不避諱地認(rèn)錯：“我認(rèn)錯，我向顧客認(rèn)錯，我向員工認(rèn)錯，也向我自己認(rèn)錯?！彼麖?fù)盤了自己的三大錯誤：正面硬剛、開放廚房的倉促決策、不當(dāng)言論，而歸根結(jié)底，都是驕傲與沖動所致，“更大的錯誤是長期忽視了顧客的聲音”。

發(fā)自內(nèi)心的道歉，同時也伴隨著實(shí)實(shí)在在的改變。他第一時間召開員工大會，明確不準(zhǔn)減排班、不準(zhǔn)裁員，還為每位一線員工漲薪500元。與此同時，西貝開始順應(yīng)公眾認(rèn)知調(diào)整產(chǎn)品：將冷凍西蘭花的使用期限從兩個月縮短至一個月，明確“除饅頭等主食外，無完全預(yù)制的熟制菜品”，并先后對10余道產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)制調(diào)改，雞湯門店現(xiàn)熬、餃子門店現(xiàn)包、羊肉串門店現(xiàn)穿。

“效率與品質(zhì)的平衡”終于向著煙火氣低頭，這不是賈國龍的選擇，其實(shí)早就是同行品牌經(jīng)營者們在迂回的路線，也就是媒體總結(jié)的——在要手藝還是工藝的這道選擇題面前，連鎖中餐給出的答案是：全都要。

如果說過去西貝追求效率與品質(zhì)的極致平衡，那么現(xiàn)在如賈國龍所說：在保障原材料質(zhì)量、食品安全等級前提下，可以適當(dāng)回調(diào)，“我覺得要兼顧手藝和工藝”。

姿態(tài)的改變疊加了事實(shí)的支撐，讓西貝的基本面沒有出現(xiàn)塌房：百日之內(nèi)，西貝全國門店接受了各級政府監(jiān)管部門的八十多次檢查，沒有一起違法違規(guī)處罰；賈國龍本人無任何個人問題被挖出，高管團(tuán)隊(duì)也無一人離職。9月24日啟動的“西貝請您吃飯”代金券活動，以及10月初開始的四十余道菜品降價（客單價從之前的近95元降至75元左右，降幅近20%），也讓客流逐步回升。事實(shí)最終證明，西貝的底線始終在線。

第三階段，風(fēng)波平息，賈國龍放下“驕傲”，重新思考西貝的未來

風(fēng)波平息的過程中，最讓我觸動的是賈國龍對自己的戰(zhàn)勝——這遠(yuǎn)比戰(zhàn)勝任何對手都更有價值。他坦言，“賈國龍所有問題都可以歸結(jié)到兩個字——驕傲”。這份驕傲，讓他投入5億元、折騰8年執(zhí)意做快餐卻無果；也讓他在輿情面前做出幼稚決策，親手放大了風(fēng)波。而現(xiàn)在，他終于大徹大悟，決意放下驕傲、放下幼稚，更放棄了做個人IP的想法，重新回到經(jīng)營企業(yè)的幕后。

“如果能重來，堅(jiān)決不硬剛，耐心聽每一個顧客的意見?！彼@樣總結(jié)教訓(xùn)，“以后就好好把菜做好、服務(wù)好顧客，這才是我擅長的?！边@種轉(zhuǎn)變，不是他與西貝的切割，而是與過去某個階段自己的切割；更不是經(jīng)營模式上的天才閃現(xiàn)，而是中國餐飲龍頭人物在精神世界里的歷史級別跨越——這個跨越，足以成為餐飲行業(yè)的分水嶺，讓品牌競爭出現(xiàn)新的增量。

這種增量，不是價格內(nèi)卷、成本壓縮的短期收割，而是精神整風(fēng)后，西貝“公開、友愛”理念的100%落地。

賈國龍已經(jīng)想好了西貝接下來的路：放慢擴(kuò)張腳步，穩(wěn)健經(jīng)營好現(xiàn)有的三百多家門店；放棄對標(biāo)麥當(dāng)勞的快餐邏輯，明確正餐要做體驗(yàn)、做宴會的核心定位；打造家庭歡樂餐廳，深耕兒童餐，甚至將呼和浩特的精英訓(xùn)練營更名為歡樂訓(xùn)練營，培養(yǎng)每月待遇過萬元的“歡樂使者”，用魔術(shù)主題為顧客慶生，打造“魔術(shù)生日會，歡樂在西貝”的新體驗(yàn)。

他算過一筆賬，這樣的人力投入會讓成本增加5%，人力成本占比從30%提高到35%，但他相信“老板少掙點(diǎn)，員工多掙點(diǎn)，顧客滿意常來”的正向循環(huán)能跑通。

而對于預(yù)制菜的爭議，他也終于學(xué)會了換位思考：“按國家定義，我們的預(yù)加工不算預(yù)制菜，但我不該用這個定義去對抗公眾認(rèn)知。”他明確西貝不會完全脫離中央廚房——那會增加食品安全風(fēng)險，但會盡可能讓門店多承擔(dān)處理環(huán)節(jié)，回歸煙火氣。

當(dāng)被媒體問及是否做好最壞準(zhǔn)備時，賈國龍的回答帶著西北人的通透：“假如西貝活不下來，我絕對不會再創(chuàng)業(yè)了，和夫人回草原養(yǎng)羊，日子還得過。”但他更有底氣的是，“西貝從臨河小縣城發(fā)展到全國，靠的不只是運(yùn)氣”。

此刻再回頭追問：一個曾經(jīng)充滿登味兒的人，在風(fēng)波中傾盡所有保護(hù)年輕員工，事后能坦誠認(rèn)錯、徹底反思，甚至主動打破過往的路徑依賴，這樣的人，還值不值得厭惡？我的答案是否定的。他丟掉了登味兒，把年輕人的話聽進(jìn)了心里，不再糾結(jié)情緒上的恩恩怨怨，而是認(rèn)真梳理事實(shí)上的是是非非。

中國餐飲行業(yè)還需要賈國龍這樣的人，需要西貝這樣的品牌。不是因?yàn)槠渫昝罒o缺，而是因?yàn)樗麄冊敢庠陲L(fēng)波中成長，愿意在時代的浪潮中調(diào)整自己的航向。這份能夠自我革新的內(nèi)生動力，遠(yuǎn)比曇花一現(xiàn)的成敗更有價值。

顯然，這一次他不再是公眾面前那個幼稚笨拙的賈國龍，而是繼續(xù)推動西貝代表的中國餐飲品質(zhì)化躍遷的賈國龍。他也不是藏了起來，而是如他自己所言：驕傲讓他忽視了顧客的聲音，讓他獨(dú)斷專行，他不會再那樣了。

所以，我愿意給賈國龍一次機(jī)會。