在本文發(fā)布前，有消息稱剛剛阿里巴巴CEO吳泳銘向員工宣布，餓了么及飛豬即日起合并入阿里中國電商事業(yè)群，預示著電商平臺走向大消費平臺的戰(zhàn)略升級。雖然這一舉措的突然宣布差點打斷了作者的文章發(fā)布，但是經(jīng)過思考后個人認為，此項組織變動并不影響本文主旨，餓了么并入阿里中國電商事業(yè)群目前在這一領域依然是行業(yè)跟隨者態(tài)勢?！}外話

2025年6月，一封阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)的離職長信引發(fā)軒然大波。作者是在阿里服務15年的資深員工元安（花名），他以近乎“刀刃向內(nèi)”的姿態(tài)，回顧了阿里的發(fā)展歷程，直指公司在戰(zhàn)略、組織和文化上的深層問題。

元安在信中直言，阿里近年來“失去了夢想”，曾經(jīng)以使命驅(qū)動的團隊如今變得唯KPI和利益至上。他特別提到，阿里收購或投資的多個業(yè)務在納入體系后紛紛失去行業(yè)領先地位，其中就包括外賣平臺餓了么。這一尖銳批評，道出了餓了么在外賣和即時零售戰(zhàn)場長期處于跟隨者位置的困境。

作為中國外賣行業(yè)的先行者，餓了么曾引領風潮，卻在與美團的競爭中逐漸落于下風。如今，面對美團在外賣和即時零售領域的全面領跑，以及京東等巨頭的入局，餓了么陷入了“既生瑜何生亮”的尷尬境地。它不得不跟隨競爭對手的策略，卻始終難以引領行業(yè)方向。

這種“跟隨者”的困境，折射出互聯(lián)網(wǎng)大廠在激烈競爭中創(chuàng)新乏力、戰(zhàn)略迷失的通病。本文將以講故事的方式，梳理餓了么與美團的競爭歷史，分析即時零售時代的格局演變，以及餓了么在巨頭環(huán)伺下的生存之道，并探討其“失去夢想”背后的深層原因。

餓了么與美團：外賣江湖的雙雄爭霸

餓了么的創(chuàng)業(yè)初心與崛起： 餓了么誕生于2008年上海交大的一個宿舍，由當時還是在校大學生的張旭豪創(chuàng)立。最初只是為了方便同學訂外賣，他們搭建了一個線上訂餐平臺。憑借對校園市場的深耕和快速擴張，餓了么在2010年代迅速成長為外賣領域的領軍者。到2013年，餓了么已經(jīng)覆蓋全國多個城市，積累了大量用戶和商戶資源。當時，外賣還是新興事物，餓了么以創(chuàng)新的模式和本地化運營引領行業(yè)，被視為“互聯(lián)網(wǎng)餐飲”的拓荒者。

餓了么早期聯(lián)合創(chuàng)始人

2013年底，團購起家的美團宣布進軍外賣領域，推出“美團外賣”。這標志著餓了么迎來了最強勁的對手。美團憑借在團購業(yè)務中積累的地推團隊和商戶資源，迅速在各城市鋪開。從2014年起，外賣市場進入“燒錢”補貼時代，美團與餓了么展開了激烈的用戶爭奪戰(zhàn)。雙方投入巨資發(fā)放優(yōu)惠券、補貼騎手和商家，以搶占市場份額。據(jù)業(yè)內(nèi)回憶，當時“補貼大戰(zhàn)”之慘烈遠超預期，原本張旭豪預計6個月就能結(jié)束的戰(zhàn)斗，戰(zhàn)線被大大拉長。特別是2015年底，微信開放“九宮格”入口接入美團外賣，為美團帶來了海量流量。相比之下，餓了么當時主要依賴支付寶等入口，在社交流量上略遜一籌。

2015年前后，百度也加入外賣戰(zhàn)局，推出百度外賣。一時間，外賣市場呈現(xiàn)“三足鼎立”之勢。百度外賣依托百度的品牌和流量，主打高端白領市場，在北上廣深等一線城市占據(jù)一定份額。然而，百度缺乏本地生活服務的基因，加之戰(zhàn)略搖擺，百度外賣逐漸掉隊。2017年8月，餓了么宣布收購百度外賣，將其納入麾下。這一交易被視為餓了么對抗美團的重要舉措。收購完成后，餓了么市場份額一度逼近美團，雙方呈現(xiàn)分庭抗禮的局面。

就在餓了么與美團難解難分之際，阿里巴巴伸出了橄欖枝。2018年4月，阿里聯(lián)合螞蟻金服以95億美元全資收購餓了么。阿里此舉意在將餓了么納入其新零售版圖，補齊本地生活服務的短板。收購完成后，餓了么與阿里旗下的到店業(yè)務口碑合并，成立阿里本地生活服務公司。張旭豪等餓了么創(chuàng)始團隊逐漸淡出管理層，阿里系高管（如王磊、韓鎏等）接任。背靠阿里這棵大樹，餓了么獲得了充裕的資金和資源支持。例如，支付寶、手機淘寶等App為餓了么提供了入口導流，阿里生態(tài)的流量和支付優(yōu)勢被注入餓了么平臺。然而，阿里的整合也帶來了陣痛。正如元安所指出的，阿里一系列收購往往“高開低走”，被收購公司在阿里體系中逐漸邊緣化。餓了么并入阿里后，盡管背靠巨頭，卻未能扭轉(zhuǎn)在競爭中的頹勢。美團在外賣市場的份額穩(wěn)步提升，逐步拉開與餓了么的差距。

美團在外賣大戰(zhàn)中展現(xiàn)出強大的執(zhí)行力和戰(zhàn)略定力。王興帶領的團隊以“無邊界”的擴張策略著稱，不斷拓展業(yè)務版圖。在夯實外賣主業(yè)的同時，美團陸續(xù)切入酒店旅游、打車出行、生鮮零售等領域，打造本地生活服務的超級平臺。相比之下，餓了么在并入阿里后戰(zhàn)略重心一度搖擺。阿里曾嘗試將餓了么與口碑整合，探索“到店+到家”一體化，但效果不佳?？诒畼I(yè)務逐漸萎縮，餓了么也未能充分利用阿里電商生態(tài)的協(xié)同效應。有分析指出，餓了么沒有充分發(fā)揮阿里的電商資源和用戶基礎，只是簡單地將外賣業(yè)務與阿里生態(tài)拼湊，未能產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效果。與此同時，美團在外賣領域精耕細作，不斷優(yōu)化配送網(wǎng)絡和用戶體驗，牢牢占據(jù)用戶心智。到2020年代初，美團外賣已經(jīng)穩(wěn)坐市場頭把交椅，市場份額達到餓了么的兩倍左右。

外賣平臺市場份額對比

根據(jù)交銀國際預測，截至2024年月，美團外賣的市場份額（65%）已遠超餓了么（33%）。這表明美團在外賣市場的主導地位進一步鞏固，餓了么面臨較大的競爭壓力。

元安在離職信中提到，阿里內(nèi)部的“阿里味”日趨稀薄，績效考核導致內(nèi)部競爭加劇、協(xié)作成本上升，員工逐漸以KPI和股票為導向，而非以客戶價值為核心。這種氛圍也影響了餓了么的發(fā)展。并入阿里后，餓了么的創(chuàng)始團隊退出一線，阿里派來的職業(yè)經(jīng)理人主導公司運營。

有餓了么老員工感嘆，公司從充滿激情的創(chuàng)業(yè)團隊變成了大公司的一個部門，決策流程變長，創(chuàng)新活力下降。相比之下，美團內(nèi)部保持著更強的創(chuàng)業(yè)文化和狼性精神，敢于嘗試新業(yè)務、新策略。這使得美團在競爭中往往快人一步，而餓了么則顯得亦步亦趨。例如，在配送模式上，美團較早布局了自有配送團隊“美團專送”，并利用大數(shù)據(jù)優(yōu)化派單路線；餓了么雖然也有蜂鳥配送，但在效率和規(guī)模上一度落后于美團。在用戶運營上，美團推出了會員積分、紅包雨等玩法，牢牢黏住用戶；餓了么則多次跟隨推出類似活動，但效果平平?？梢哉f，餓了么在外賣江湖的雙雄爭霸中，逐漸從引領者變成了跟隨者。

即時零售時代的格局演變

隨著外賣市場進入成熟期，“即時零售”成為新的風口。所謂即時零售，是指通過O2O平臺，在30分鐘到1小時內(nèi)將商品配送到消費者手中的新型零售模式。這一模式最初以外賣送餐為起點，逐步擴展到生鮮果蔬、日用百貨、醫(yī)藥美妝等全品類。從“外賣”到“萬物皆可外賣”，即時零售正在重塑消費者的購物習慣。

面對即時零售浪潮，美團率先發(fā)力，將其視為下一個增長點。早在2018年，美團就推出了“美團閃購”業(yè)務，將超市便利、生鮮果蔬等納入30分鐘配送體系。經(jīng)過幾年的培育，美團閃購在2020年代進入高速發(fā)展期。美團依托其外賣業(yè)務積累的龐大騎手隊伍和商戶資源，將“高頻外賣”與“低頻零售”相結(jié)合，通過“高頻帶低頻”策略實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同。也就是說，以外賣的高粘性用戶帶動商超、生鮮等零售業(yè)務的增長。數(shù)據(jù)顯示，美團擁有超過700萬名注冊騎手和千萬級合作商家，這構(gòu)成了其即時零售的強大基礎設施。

2023年，美團進一步將“美團閃購”品牌獨立運營，在App內(nèi)給予入口支持，并提出“30分鐘萬物到家”的口號。美團閃購的品類覆蓋蔬菜水果、酒水飲料、數(shù)碼家電、母嬰用品等眾多領域，幾乎囊括了日常生活所需。2024年，美團宣布未來將投入1000億元用于即時零售業(yè)務，加速拓展“閃電倉”等新供給模式。閃電倉是美團打造的前置倉便利店，由第三方商家運營、美團提供流量和技術支持，目前已在全國鋪設數(shù)萬個閃電倉，成為即時零售的重要供給力量。可以說，美團在即時零售賽道上已經(jīng)建立了領先優(yōu)勢，形成了從餐飲外賣到萬物零售的完整生態(tài)。

面對即時零售的巨大潛力，電商巨頭京東也不甘落后。京東以自營物流見長，在B2C電商領域擁有良好的履約口碑。然而，在即時配送領域，京東過去主要依賴與達達集團合作的“京東到家”平臺。2022年，時任京東零售CEO辛利軍首次提出京東要進軍外賣領域，以完善即時零售版圖。這一計劃因疫情等原因一度擱置，直到2025年初重新啟動。

2025年2月，京東正式上線“京東外賣”業(yè)務，高調(diào)宣布對入駐商家采取“0傭金”政策，在短期內(nèi)迅速吸引了大批餐飲商戶。京東還利用自身物流體系，將傳統(tǒng)快遞員轉(zhuǎn)型為兼職外賣騎手，以充實運力。據(jù)報道，京東外賣上線僅40天日訂單量即突破百萬單，6天內(nèi)將騎手招聘目標從5萬提高到10萬，顯示出強勁的增長勢頭。為了提升用戶體驗，京東推出“超時免單”政策：訂單配送超過20分鐘未送達則全額退款，以此倒逼配送效率提升。同時，京東聯(lián)合達達快送打造“分鐘級”配送網(wǎng)絡，在一二線城市實現(xiàn)了大部分商品1小時內(nèi)送達。京東的入局被視為對美團的直接挑戰(zhàn)。京東希望憑借其供應鏈優(yōu)勢和物流能力，在即時零售領域分一杯羹，同時牽制美團在本地生活領域的擴張。

相比美團和京東的主動出擊，餓了么在即時零售時代顯得被動許多。在外賣大戰(zhàn)后期，餓了么就已經(jīng)開始嘗試拓展品類，從送餐延伸到送生鮮、送藥品等。2020年，餓了么推出“全能超市”頻道，接入大型連鎖超市和便利店，提供日用品的即時配送服務。然而，這些嘗試大多是零散的，未能形成清晰的戰(zhàn)略。直到2022年前后，餓了么才明確將即時零售定位為新的增長曲線。

在2023年的一次戰(zhàn)略發(fā)布會上，餓了么提出未來三年要開出10萬家“近場品牌官方旗艦店”，專注建設“符合餓了么特色的即時零售”。所謂“近場品牌官方旗艦店”，是指餓了么平臺引入品牌商直接開設線上店鋪，通過平臺的即時配送網(wǎng)絡，讓品牌能夠更貼近消費者、提供極速服務。這一思路類似于美團的閃電倉，但更強調(diào)品牌官方入駐。餓了么希望借此模式，吸引更多知名品牌和連鎖商家上線，豐富平臺供給。

然而，餓了么的轉(zhuǎn)型步伐明顯落后于競爭對手。美團早在2020年就推出“閃電倉”并迅速擴張，而餓了么直到2024年才成立專項組織跟進類似項目，盒馬（阿里系新零售業(yè)態(tài)）也在2024年才試水前置倉模式。三年的時間差，使得美團已建立起深厚的業(yè)務壁壘。有行業(yè)評論指出：“阿里作為新零售的提出者，在即時零售賽道上的反應卻遲緩”，美團的領先優(yōu)勢正是來自于這種先發(fā)投入。此外，阿里在組織架構(gòu)上的調(diào)整也影響了餓了么的發(fā)展。2023年，阿里巴巴啟動“1+6+N”組織變革，將業(yè)務拆分為多個獨立集團。本地生活板塊雖然仍由集團控股，但獲得的資源支持相對減少，阿里不再一味為餓了么“輸血”。在這種情況下，餓了么不得不自力更生，尋求新的增長點。即時零售被視為餓了么突圍的關鍵方向，因為外賣市場“美團獨大的格局已定”，餓了么難以在外賣份額上取得突破。

進入2025年，即時零售賽道呈現(xiàn)“三國殺”局面：美團、京東、餓了么三強鼎立，各出奇招爭奪市場。美團依托外賣主業(yè)的流量和配送優(yōu)勢，在即時零售領域全面開花；京東憑借供應鏈和物流優(yōu)勢，以低傭金和補貼迅速切入外賣和商超配送；餓了么則背靠阿里生態(tài)，試圖整合淘寶、支付寶的流量資源，與美團抗衡。值得注意的是，阿里系內(nèi)部也開始協(xié)同作戰(zhàn)——2024年底，淘寶App上線了“淘寶閃購”頻道，整合餓了么的即時配送能力，將淘寶的海量商品與餓了么的本地商家和騎手對接。這意味著消費者在淘寶下單生鮮、藥品等商品，也可以由餓了么的騎手就近配送。這種阿里生態(tài)協(xié)同被視為餓了么反擊的一張“王牌”。

然而，從目前來看，美團和京東的攻勢更為凌厲。美團在2025年上半年發(fā)起了大規(guī)模補貼，推出“神搶手”“天天神券”等活動，投入數(shù)十億元刺激用戶下單。京東則延續(xù)“0傭金”策略，并聯(lián)合品牌商推出特價秒殺，以價格優(yōu)勢吸引用戶。在這場補貼大戰(zhàn)中，餓了么被迫跟進，于2025年4月宣布啟動“餓補超百億”補貼計劃，拿出超過100億元用于用戶優(yōu)惠。餓了么表示不打“口水仗”，只發(fā)真福利，希望借此挽回用戶和商家。然而，業(yè)內(nèi)人士指出，餓了么此舉更像是被競爭對手逼入墻角后的無奈之舉，屬于“溺水之人的瘋狂”——雖然投入巨大，卻未必能扭轉(zhuǎn)頹勢。

總體而言，在即時零售時代，餓了么面臨的競爭環(huán)境更加嚴峻。美團已經(jīng)建立起涵蓋外賣、到店、酒旅、零售的超級平臺生態(tài)；京東攜電商和物流優(yōu)勢強勢入局，試圖后來居上；而餓了么夾在中間，既沒有美團那樣全面的生態(tài)協(xié)同，也缺乏京東那樣雄厚的供應鏈支撐。在這種巨頭環(huán)伺的格局下，餓了么的生存空間被進一步擠壓，不得不采取跟隨策略，在補貼、新業(yè)務上亦步亦趨，卻始終難以引領行業(yè)方向。

餓了么的生存之道與戰(zhàn)略調(diào)整

面對美團的全面領跑和京東的強力挑戰(zhàn)，餓了么并未坐以待斃。為了在激烈的市場競爭中求生，餓了么近年來進行了一系列戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務創(chuàng)新，試圖找到適合自身的生存之道。

作為阿里本地生活服務板塊的核心，餓了么最大的優(yōu)勢在于阿里集團的生態(tài)支持。阿里擁有電商、支付、物流、云計算等完整的數(shù)字經(jīng)濟基礎設施，餓了么正努力將這些資源為我所用。例如，在流量方面，支付寶首頁長期為餓了么提供入口，手機淘寶也上線了“外賣”頻道（后整合為淘寶閃購），將淘寶用戶導流到餓了么平臺消費。

在支付方面，餓了么與支付寶深度打通，用戶可以使用支付寶的余額、花唄等多種方式付款，享受積分和優(yōu)惠。在物流方面，阿里旗下的菜鳥網(wǎng)絡和丹鳥物流與餓了么蜂鳥配送協(xié)同，共享末端配送能力，提升配送效率。此外，阿里云為餓了么提供強大的技術支持，包括大數(shù)據(jù)分析用戶行為、AI算法優(yōu)化配送路線等。這些生態(tài)協(xié)同舉措，使餓了么能夠以較低成本獲取用戶和提升服務能力。然而，生態(tài)協(xié)同也對餓了么提出了更高要求——如何與阿里其他業(yè)務形成良性互動，而不是簡單地依賴輸血。有分析指出，餓了么過去在這方面做得不夠理想，未能充分發(fā)揮阿里電商資源的協(xié)同效應。未來餓了么需要更主動地與淘寶、天貓、高德地圖等產(chǎn)品聯(lián)動，例如在高德上接入外賣服務，在淘寶購物時推薦附近商超的即時配送商品等，形成“你中有我、我中有你”的生態(tài)閉環(huán)。

在外賣業(yè)務增長放緩的背景下，餓了么將即時零售作為新的戰(zhàn)略重心。正如前文所述，餓了么提出了“近場零售”戰(zhàn)略，通過引入品牌官方旗艦店、拓展商超生鮮品類等方式，打造差異化的即時零售模式。具體措施包括：與大型連鎖超市、便利店合作，將它們的商品上線餓了么平臺；吸引品牌廠商開設線上快閃店或官方店，提供獨家商品和優(yōu)惠；發(fā)展生鮮宅配，與菜場、水果店合作，提供半小時送達的生鮮服務；布局醫(yī)藥O2O，接入藥店提供送藥上門等。餓了么還針對即時零售推出了“全能超市”“閃電買藥”“水果生鮮”等多個頻道，方便用戶分類查找。

為了提升即時零售的履約能力，餓了么在全國建立了前置倉和網(wǎng)格倉體系，與第三方供應商合作儲備商品，以應對高峰時段的訂單需求。此外，餓了么蜂鳥即配團隊也在升級，增加專職騎手比例并優(yōu)化調(diào)度系統(tǒng)，確保在配送生鮮、藥品等對時效要求更高的訂單時能夠準時送達。這些舉措表明，餓了么正努力從單一的外賣平臺向綜合即時零售平臺轉(zhuǎn)型。然而，在這一領域，美團和京東已經(jīng)先行一步，餓了么需要找到自己的特色才能突圍。例如，餓了么可以發(fā)揮阿里在供應鏈上的優(yōu)勢，將天貓超市的商品通過餓了么平臺即時配送，實現(xiàn)“天貓超市+餓了么”的組合拳，以豐富的商品種類吸引用戶。同時，餓了么可以深耕垂直品類，如重點發(fā)力鮮花、蛋糕、藥品等美團相對薄弱的領域，形成局部優(yōu)勢。

?在價格補貼難以長期維系的情況下，餓了么開始強調(diào)差異化服務和品牌定位，以留住用戶和商家。一方面，餓了么在服務上推出了一些創(chuàng)新舉措。例如，針對高端用戶推出“餓了么星選”（原百度外賣高端品牌），主打高品質(zhì)餐廳和精致外賣；推出“準時達”服務，承諾訂單超時賠付，提升配送可靠性；提供“預約配送”“指定騎手”等個性化功能，滿足用戶多樣化需求。另一方面，餓了么注重打造品牌形象，強調(diào)“更懂生活”的理念。相比美團的“無所不有”，餓了么試圖塑造更有溫度、更貼近年輕人生活方式的品牌形象。例如，餓了么經(jīng)常圍繞年輕人的興趣愛好推出營銷活動，贊助音樂節(jié)、動漫展等，強化品牌的潮流屬性。

此外，餓了么在商家側(cè)也采取了一些差異化策略，比如對優(yōu)質(zhì)商戶給予流量扶持和費率優(yōu)惠，幫助他們做大做強；推出“極速上線”服務，簡化新商家入駐流程，吸引更多中小餐廳上線。餓了么還與阿里媽媽合作，為商家提供線上營銷工具，幫助他們通過大數(shù)據(jù)精準觸達顧客。這些措施旨在提升商家對餓了么平臺的黏性，形成良性生態(tài)。然而，要真正實現(xiàn)差異化，餓了么還需在用戶心智上下功夫。目前很多消費者對外賣平臺的認知主要是價格和速度，品牌忠誠度并不高。餓了么需要講好自己的故事，讓用戶覺得選擇餓了么不僅是因為便宜，更是因為它能提供獨特的價值和體驗。這可能包括更豐富的本地生活資訊、更有趣的互動社區(qū)，或者與阿里生態(tài)其他服務的無縫銜接等。只有當用戶一想到某些需求（比如買藥、買夜宵、訂下午茶）時，首先聯(lián)想到餓了么，餓了么才算建立了真正的差異化優(yōu)勢。

除了業(yè)務層面的調(diào)整，餓了么也在進行組織和管理上的變革，以適應新的競爭環(huán)境。2023年，餓了么迎來了新的CEO韓鎏（花名昆陽）。韓鎏此前在阿里本地生活擔任高管，對業(yè)務非常熟悉。他上任后提出了餓了么“新三年”戰(zhàn)略，強調(diào)聚焦核心、降本增效。具體來說，餓了么將堅持“1+2”戰(zhàn)略：“1”是指聚焦到家餐飲這一核心業(yè)務，保持健康增長；“2”是指拓展即時零售和即時物流兩個新賽道。這一戰(zhàn)略表明餓了么將不再盲目擴張，而是收縮戰(zhàn)線，在優(yōu)勢領域做深做透，同時在有潛力的新方向?qū)で笸黄啤?/p>

為配合戰(zhàn)略落地，餓了么對內(nèi)部架構(gòu)進行了優(yōu)化，合并精簡了一些重復部門，將資源集中投入到核心業(yè)務和新業(yè)務上。在人事上，餓了么也更加注重引進和培養(yǎng)既懂互聯(lián)網(wǎng)又懂本地生活的復合型人才，提升整體運營效率。值得一提的是，2025年6月餓了么還曝出前CEO因涉嫌職務犯罪被調(diào)查的消息。這一事件被餓了么視為“刮骨療毒”，顯示出公司整肅內(nèi)部、強化合規(guī)的決心。在行業(yè)大戰(zhàn)的關鍵時刻，內(nèi)部的廉潔和凝聚力尤為重要。餓了么通過清理害群之馬，向員工和外界傳遞出“堅守誠信、專注業(yè)務”的信號?？偟膩碚f，餓了么正努力以更敏捷高效的組織形態(tài)來應對外部競爭。組織變革的成效將直接影響?zhàn)I了么戰(zhàn)略執(zhí)行的力度，也是其生存發(fā)展的重要基礎。

綜上，餓了么的生存之道可以概括為：依托阿里生態(tài)，在即時零售領域?qū)ふ倚略鲩L點；通過差異化服務和精細化運營提升用戶和商家黏性；同時優(yōu)化內(nèi)部組織，提升執(zhí)行效率。這些調(diào)整能否幫助餓了么扭轉(zhuǎn)頹勢，仍需時間檢驗。但可以肯定的是，餓了么已經(jīng)意識到僅靠跟隨競爭對手是無法長久生存的，必須走出一條屬于自己的道路。

“失去夢想”的背后：餓了么為何難以引領行業(yè)？

元安在信中對阿里“失去夢想”的痛惜，同樣適用于審視餓了么的困境。曾經(jīng)那個充滿激情、敢于創(chuàng)新的餓了么，如今為何難以引領行業(yè)方向，只能亦步亦趨地跟隨？這背后有多方面的原因。

餓了么在并入阿里后的戰(zhàn)略方向多次調(diào)整，顯示出一定的搖擺性。最初，餓了么希望借助阿里的資源，與美團正面競爭外賣市場。但幾年下來，市場份額未見顯著提升，反而被美團進一步拉開差距。于是餓了么又將重心轉(zhuǎn)向即時零售，試圖開辟第二戰(zhàn)場。這種戰(zhàn)略上的調(diào)整本身無可厚非，但頻繁調(diào)整也反映出餓了么缺乏清晰一貫的愿景引領。相比之下，美團從創(chuàng)立以來就有明確的使命——“幫大家吃得更好，生活更好”，并圍繞這一使命持續(xù)投入、不斷拓展新業(yè)務。美團在戰(zhàn)略上雖然也涉足多個領域，卻始終以本地生活服務為核心，形成了協(xié)同效應。

而餓了么在阿里體系中一度定位模糊：是作為獨立的外賣平臺，還是作為阿里新零售的一環(huán)？這種定位不清導致資源投入分散、執(zhí)行不到位。例如，餓了么曾嘗試與口碑合并做“到店+到家”，但由于內(nèi)部協(xié)同不暢，最終口碑業(yè)務萎縮，餓了么也未能從中受益。又如，餓了么在即時零售上起步較晚，錯過了最佳時機，等意識到重要性時，市場格局已被競爭對手部分瓜分。戰(zhàn)略搖擺的背后，是執(zhí)行力的問題。餓了么并入阿里后，決策流程變長，很多創(chuàng)新想法需要層層匯報審批，錯過了市場窗口。而美團保持著小步快跑、快速試錯的互聯(lián)網(wǎng)風格，決策高效，執(zhí)行堅決。這種差距導致餓了么在新產(chǎn)品、新功能的推出上往往慢人一拍，難以引領行業(yè)創(chuàng)新。

在外賣行業(yè)的早期，餓了么是創(chuàng)新的代名詞——從在線訂餐模式、到電子菜單、再到即時配送調(diào)度系統(tǒng)，餓了么都走在前列。然而，在與美團的競爭中后期，餓了么的創(chuàng)新腳步明顯放緩。反觀美團，不斷推出新的產(chǎn)品和服務：例如“美團閃購”的全品類即時零售、“美團買菜”的社區(qū)生鮮電商、“美團優(yōu)選”的社區(qū)團購等，每一步都引領著行業(yè)潮流。美團還善于將不同業(yè)務打通，形成生態(tài)閉環(huán)。比如，用戶在美團App上可以點外賣、訂酒店、打車、買電影票，一站式滿足多種需求。這種生態(tài)化的創(chuàng)新是餓了么所欠缺的。餓了么的產(chǎn)品功能和體驗長期以來與美團高度同質(zhì)化，缺乏讓人眼前一亮的突破。這使得用戶對餓了么的印象逐漸固化為“和美團差不多”，缺乏忠誠度。

有分析指出，餓了么在業(yè)務拓展上沒有充分發(fā)揮阿里生態(tài)的優(yōu)勢，只是簡單地復制美團的做法，沒有形成獨特的競爭力。例如，美團有自己的支付工具（美團支付）和金融服務，而餓了么主要依賴支付寶；美團有自己的內(nèi)容社區(qū)（大眾點評）積累了大量用戶評價，而餓了么在這方面幾乎空白。這些差異導致餓了么在產(chǎn)品生態(tài)的豐富度上落后于美團。此外，餓了么在技術創(chuàng)新上也略顯保守。美團投入巨資研發(fā)無人配送車、無人機送餐等前沿技術，并在部分區(qū)域試點運行；餓了么雖然也有無人配送的探索（曾在2017年獲得中國首條外賣無人機航線許可），但整體進展緩慢，未能形成規(guī)?；瘧谩．斝袠I(yè)進入技術驅(qū)動的新階段時，餓了么的創(chuàng)新乏力使其難以引領方向。

企業(yè)文化的變化對一家公司的創(chuàng)新活力影響深遠。餓了么在創(chuàng)業(yè)初期，團隊年輕富有激情，敢于冒險嘗試。這種文化使其能夠從校園走向全國，擊敗眾多對手。然而，在被阿里收購后，餓了么的企業(yè)文化不可避免地受到“阿里味”的影響。阿里作為成熟的大公司，強調(diào)價值觀和流程規(guī)范，這在一定程度上保障了公司的穩(wěn)健，但也可能扼殺初創(chuàng)公司的靈活性和創(chuàng)新精神。元安在信中提到，阿里內(nèi)部出現(xiàn)了“價值觀丟失”的現(xiàn)象，“客戶第一”逐漸演變?yōu)椤袄习宓谝弧保瑳Q策流于形式主義，一線員工的聲音被忽視。這種大企業(yè)病同樣侵蝕著餓了么。許多餓了么老員工在阿里化的過程中選擇離開，留下的員工則需要適應新的考核機制和匯報體系。在這樣的環(huán)境下，員工的主動性和創(chuàng)造性容易被壓抑，大家更傾向于完成KPI而非提出突破性的想法。

此外，阿里在收購餓了么后，空降了一批高管，與原有團隊在管理風格和理念上存在磨合問題。這種“外來者”與“本土派”的沖突，削弱了組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。反觀美團，王興一直強調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)思維”和“長期有耐心”，公司文化鼓勵員工敢想敢干、快速迭代。美團內(nèi)部層級相對扁平，決策尊重一線聲音，這使得新點子能夠得到及時嘗試和驗證。在人才方面，美團也善于吸引和培養(yǎng)本地生活領域的專才，形成了自己的人才梯隊。而餓了么在阿里體系中，可能更傾向于從集團內(nèi)部調(diào)配干部，本土優(yōu)秀人才的上升通道受到一定限制。這種人才機制的差異，導致餓了么在創(chuàng)新能力上逐漸落后于美團。當一家公司失去了夢想驅(qū)動，只剩下KPI驅(qū)動時，創(chuàng)新就成了無源之水。這正是餓了么所面臨的文化困境。

?最后，餓了么難以引領行業(yè)，也有其客觀環(huán)境因素。美團和阿里都是體量遠超餓了么的巨頭，它們的戰(zhàn)略選擇深刻影響著餓了么的處境。美團將餓了么視為最大對手，在資源投入和策略制定上都針對餓了么進行壓制。例如，每當餓了么推出新活動，美團往往立刻跟進并加碼，使餓了么難以取得差異化優(yōu)勢。阿里雖然支持餓了么，但同時阿里也有自己的戰(zhàn)略優(yōu)先級。在阿里內(nèi)部，餓了么所在的本地生活板塊并非最核心的電商業(yè)務，因此在資源分配上有時會被邊緣化。

尤其是在阿里自身面臨增長壓力的情況下，對餓了么的投入更加謹慎。這使得餓了么在與美團的競爭中，長期處于“以小博大”的不利局面。此外，京東等新玩家的入局，也讓餓了么腹背受敵。京東以顛覆者姿態(tài)出現(xiàn)，采取激進的補貼和策略，打亂了原有的競爭格局。餓了么不得不分心應對京東的攻勢，而美團則可以集中火力鞏固優(yōu)勢。這種多線作戰(zhàn)的壓力，進一步削弱了餓了么引領行業(yè)的能力?？梢哉f，餓了么是在巨頭的陰影下求生存，每一步都如履薄冰。在這種環(huán)境下，要求餓了么像創(chuàng)業(yè)初期那樣大膽創(chuàng)新、引領方向，確實非常困難。很多時候，餓了么能做的只是盡量不掉隊，而難以實現(xiàn)彎道超車。

綜上，餓了么“失去夢想”的背后，是戰(zhàn)略、創(chuàng)新、組織、環(huán)境等多重因素綜合作用的結(jié)果。它既受到大公司體制的束縛，又面臨強敵環(huán)伺的外部壓力。這既是餓了么一家公司的困境，也是許多被巨頭收購的創(chuàng)業(yè)公司共同面臨的挑戰(zhàn)。如何在保持創(chuàng)新激情的同時，借助巨頭的資源發(fā)展壯大，是餓了么需要破解的難題。

結(jié)語

從校園創(chuàng)業(yè)到行業(yè)領先，再到巨頭收購下的起伏，餓了么的故事折射出中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭的殘酷與機遇。在外賣江湖的腥風血雨中，餓了么曾經(jīng)引領風騷，卻最終在美團的強勢進攻下退居次席。在即時零售的新戰(zhàn)場上，餓了么又不得不與京東等勁敵短兵相接。作為一個“跟隨者”，餓了么始終在努力尋找自己的生存之道：依托阿里生態(tài)、調(diào)整戰(zhàn)略布局、提升服務品質(zhì)、變革組織文化。然而，要真正走出困境，餓了么需要重拾創(chuàng)業(yè)初心，找回“讓天下沒有難訂的餐”的夢想驅(qū)動。正如元安在信中呼吁的那樣，阿里需要回歸使命，重新激發(fā)創(chuàng)新和活力。對于餓了么來說，何嘗不是如此？

未來，即時零售和本地生活服務仍有廣闊的發(fā)展空間。美團、京東、餓了么的競爭還將持續(xù)甚至升級。這既是一場商業(yè)大戰(zhàn)，更是一場創(chuàng)新能力的比拼。餓了么能否在巨頭環(huán)伺的格局下突圍，關鍵在于能否重新煥發(fā)夢想與激情，在跟隨中創(chuàng)造出屬于自己的領先優(yōu)勢。如果餓了么能夠汲取過去的經(jīng)驗教訓，揚長避短、堅定執(zhí)行，那么它仍有機會在新一輪競爭中找到自己的位置，甚至實現(xiàn)彎道超車。反之，如果繼續(xù)亦步亦趨、失去自我，那么等待它的可能將是被邊緣化的命運。

“既生瑜，何生亮”的慨嘆不應成為餓了么的注腳。在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)江湖，沒有永遠的領先，也沒有永遠的跟隨者。餓了么的生存之道，最終掌握在它自己手中。唯有堅守初心、不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中生存下來，并重新贏得引領行業(yè)的資格。這既是餓了么需要面對的挑戰(zhàn)，也是所有在巨頭陰影下求存的企業(yè)共同的啟示。

作者：尼古

編輯：尼克

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